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La gouvernance participative vue par l'association Les Têtes de l'Art à Marseille

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La gouvernance participative vue par l'association Les Têtes de l'Art à Marseille

© Les Têtes de l'Art

Interview de Sam Khebizi, directeur de l’association Les Têtes de l’Art, association culturelle à Marseille.

Comment avez-vous évolué dans la gouvernance de votre association ?

Dans le domaine culturel, l’association est souvent utilisée comme une couverture administrative par les artistes fondateurs plutôt que comme un véritable outil de travail partagé. C’était le cas de notre association, les Têtes de l’Art, créée en 1996, qui a pour objet de valoriser et encourager les pratiques artistiques participatives. Comme nous appliquions la participation dans nos projets avec les artistes, nous avons voulu logiquement l’appliquer à notre gouvernance.

Partant de notre modèle historique avec un « CA de complaisance » assujetti aux créateurs de l’association, sans débat et sans réel pouvoir, nous sommes allés vers un « CA de compétences » où existerait un équilibre dans les relations entre artistes et administrateurs et où pourrait s’exercer un vrai débat contradictoire.

Quels sont les points de vigilance dans votre nouveau fonctionnement ?

Nous nous donnons du temps pour prendre les décisions, car nous recherchons à ce qu’elles fassent l’objet d’un consensus entre les membres du CA et l’équipe salariée. Certaines décisions ne coulent pas de source ce qui oblige à décoder, à refaire l’explication. Quand ça freine d’un côté, c’est souvent que les choses ne sont pas assez comprises, et qu’il faut donc les reprendre à la base. Nous sommes aussi attentifs à l’équilibre générationnel au sein du CA où trois générations se côtoient : des jeunes retraités, des actifs et des jeunes. La transmission passe par cet équilibre.

Par ailleurs, nous en sommes à la 3e ou 4e refonte de nos statuts depuis 20 ans et nous organisons très régulièrement des séminaires sur les façons de travailler et sur le partage des valeurs. Nous ne sommes guère attachés aux chartes qu’on encadre dans un bureau mais plutôt au processus qui y conduit.

Comment sont associés vos adhérents ?

Nous avons une vraie politique d’adhésion qui fait que les Têtes de l’Art ont aujourd’hui 220 adhérents avec en particulier des habitants du quartier de Marseille dans lequel nous sommes installés, qui représentent du reste 50 % de nos administrateurs. Nous insistons beaucoup pour que le maximum d’entre eux soit présent à l’assemblée générale quels que soient leurs statuts : utilisateurs, participants, artistes, adhérents du quartier, etc.

Aux adhérents qui nous disent : « C’est bon, on vous fait confiance », nous répondons : « Non, vous devez venir, car c’est un temps important pour être associé au projet ». Notre difficulté réside dans la diversité de nos adhérents : ceux qui agissent sur le projet, ceux qui bénéficient des services (par exemple notre plateforme de matériel). Ils ont tous le même droit de vote mais le quorum n’est calculé que sur la catégorie de membres actifs qui interviennent sur les projets.

Et les salariés ?

Nous avons également une démarche participative avec nos dix permanents. Ça commence dès les recrutements. Au bout de six mois, on fait le point avec la personne afin de voir quelle couleur ou savoir-faire particulier elle peut donner à son poste. Nous organisons deux séminaires par an sur 2 à 3 jours avec tous les salariés autour de la stratégie de l’association. Se joue ensuite un jeu d’aller et retour entre l’équipe salariée et le CA. Cependant il n’y a aucune ambiguïté sur qui fait quoi et sur qui prend les décisions.

Nous avons également cherché à associer les artistes en créant un comité des artistes de 12 membres. C’est un peu plus difficile à faire vivre de manière régulière, mais nous cherchons à lui donner une place autonome par la mise à disposition d’un budget de 6 000 à 7 000 euros géré par ce comité.

Tout cela demande beaucoup de temps, non ?

Oui, surtout au début, mais sur le long terme on en récolte les bénéfices :

  • une association plus solide et plus durable ;
  • des conflits évités ;
  • un impact positif sur l’efficience de la structure ;
  • une meilleure implication des salariés, moins d’arrêts maladie, des retours bénéfiques en matière de ressources humaines.

De plus, ce mode de fonctionnement est un élément de différenciation pour l’association qui motive les personnes que nous recrutons. Elles savent que nous ne pouvons pas leur verser de gros salaires mais elles trouvent d’autres compensations au sein de l’association notamment grâce à sa gouvernance participative.

Quels conseils donneriez-vous ?

Qu’il faut se poser d’abord la question de son échelle de valeurs et si la participation rentre bien dans celle-ci. Il y a un effet de mode ou une « dictature » de la participation qui peut parfois faire opter pour une telle gouvernance de manière un peu idéologique. La participation ne doit pas être une religion mais un moyen mis au service du projet. Je le dis souvent : mieux vaut une bonne gouvernance traditionnelle plutôt qu’une mauvaise gouvernance participative.

Ensuite, je dirais que la gouvernance participative ne peut pas être cosmétique. Lorsqu’on crée des espaces de participation, les gens s’en emparent. Il faut être prêt à les suivre !

 Propos recueillis par Michel Lulek

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